为啥说降本是企业创新最高效的选择

  在市场竞争中，创新这一“关键变量”是推进企业可持续、高水平发展壮大的“制胜法宝”。但是创新对公司而言又是极大的难点。

  兰涛老师：不同的企业，针对创新遇到的挑战是不同的。今年，政府工作报告提出，着力培育“专精特新”企业，在资金、人才、孵化平台搭建等方面给予全力支持。“专精特新”就是强调创新，产品必须要有特点，技术要有差异化，而想创新就得投入。

  第二，知识产权没有正真获得有效保护。若企业知识产权保护不好，很容易在创新后被别的企业拷贝。比如长三角有个企业，规模不到十亿，因为企业比较小，所以不能成为整体设备提供商，只能提供各个部件。有时候，为了确认和保证供应链安全，只能有意把企业的一些知识产权，共享给其他供应链，让大家相互PK。

  第三，缺乏创新人才。为吸引专家，不得不将股权与专家利益绑定。所以一个中小型企业要做到专精特新，形成与大企业共生共荣的发展生态链，是很困难的。

  针对一些大规模的公司，在创新的时候，也会遇到一些问题。比如：创新不能给公司能够带来商业的价值。面对新兴的商业机会，如何运用技术创新实现商业成功，创造出新的价值，这些都是诸多中、大规模的公司所面临的一个问题。

  符伟老师：世界格局正在加速演变，一些行业的市场占有率正在发生翻天覆地的变化。大家都在积极卡位，卡位准了，一个企业就快速起来了；卡位不准，业务就会变的逐渐更艰难。无论是汽车行业、新能源行业，或者是地缘竞争引起的国产化替代，时代格局快速的变化，就从另一方面代表着机遇与挑战并存。一方面企业如何突破同质化竞争，是很多企业正在面临的挑战；另外一方面当企业投入了大量的资金，不仅没有通过创新把自己推到一个新高度，反而因为投入导致企业生存能力变弱，使企业创新变成了很矛盾的一件事，这些都是企业目前所面临的问题。

  范厚华老师：创新是公司发展的根本驱动力。不同的企业，创新方法、创新投入以及创新管理的逻辑是不同的。

  传统行业的创新相对是比较慢的。对于一个成熟型的行业，它的创新需要经过大量的研究，而对于互联网行业而言，它的创新需要快速迭代。例如：百度、腾讯、阿里这类互联网公司的创新逻辑与传统的电力、通讯、家电类企业的创新逻辑是完全不同的。而新兴行业的创新，例如新能源、光伏、生物制药、智能汽车行业，或者基于AI发展的行业，它的创新逻辑又将不一样。所有企业家在管理创新和技术创新的时候，根据公司的性质不同，所采用的创新管理方法，以及它的投入和管理逻辑也将有所不同。

  高松教授：在环境变化、需求升级的情况下，企业创新和变革都迫在眉睫。企业只有不停地改进革新，才能在竞争中处于主动，但在创新时又面临资金限制、人才匮乏、创新风险等诸多困难，有什么方法能够支撑企业创新就变得至关重要。对公司而言，可以从哪些角度和维度去思考，或找到创新的方向？请三位老师再谈谈。

  兰涛老师：企业在找创新方法的时候，要跟自身的行业相关。例如：相对传统的制造业，如果你的企业已经相对发展成熟，那么创新要贴近客户，以客户为中心、紧贴客户的真实需求进行创新。

  其次，在运营方面，要形成降本的竞争优势。例如华为，为什么做芯片？其根本就为了降低成本。它从最淳朴的降本，慢慢形成了自身的核心竞争力，成为了行业引领。

  一个企业如果迈入新的领域，还要有领先的思维以及发掘客户需求的思维。例如大疆，它的成功在于它的全球视野、快速迭代，以及发现用户的隐性需求，大疆用创新设计满足了每个用户的需求。

  符伟老师：兰老师所讲的降本，其实是企业最高效取得创新成果的一条路。很多人不太明白，创新怎么能减少相关成本？但实际上从做得好的企业来看，创新就是由降本所驱动的。降本不仅在应用层面延续了过去的成功，并且把曾经做好的、对市场价值的准确把握，都在此基础上去进一步深化。同时，降本所驱动的创新，并不是偷工减料、缩减成本，而是通过技术的提升来降低成本，这个过程中的创新，反而又使企业获得了新的能力。

  例如华为，制造手机本身就需要芯片，但是手机芯片被国外供应商垄断，容易被卡脖子。华为通过自研芯片，降低对进口芯片的依赖，不仅降低了成本，还提升了自己产品的竞争力和团队创新的能力。降本本身具有很强的驱动力，能驱动企业运用各种技术，改变传统产品的成本结构，带来创新。

  另外，不同的企业都有自身的特点，需要根据自己的特点寻找创新的焦点。企业在创新之前需要思考，如何找到一条通过创新可以赚钱的路。我经常看到一些企业，在业内领先，但为了创新获得独特竞争力，就引进很多国外的科学家，甚至承办国家的一些重点实验室项目。这些企业本身要投资很多钱，但它又不具备满足市场痛点、形成商业价值的创新能力，不仅没有提升企业竞争力，反而拉低了企业的生存能力。

  华为为什么能把创新一直深入地走下去，它最朴素的想法就是为了降本而创新，创新不仅能够让它获得收益，还培养了一批建设工程商人，他们能够敏锐地把握技术发展的趋势，并运用到现有的产品中，产生新的价值。这就叫“以战养战”，这种良性循环滚动起来后，企业的创新能力就会变得非常强大。

  高松教授：符老师所说的其实是创新的务实性，不为创新而创新。对于企业而言，创新要务实，比如降本增效，这背后其实需要技术创新和管理创新支持它实现。我的观点是：能给客户创造价值的创新，才是真正的创新。创新回归到企业的本质，就是为客户创造价值，而这个价值是竞争对手未能达成的，这种创新才能是有效的创新。做到这点，就要把技术思维、客户思维、市场思维和运营思维结合在一起，这也是组织和企业管理的创新。

  例如苹果，乔布斯不是真正的技术专家，他虽然懂技术，但是远不如沃兹尼亚克，但是乔布斯的天分是营销思维和客户思维，他站在用户的角度思考，将技术整合在一起，形成满足用户需求的创新性产品。在企业内部，需要这种创新性的人才，只有具备多元的思维能力，才有可能抵达创新的有效结果。

  第一，以产品功能的提升进行创新。以前手机是没有照相功能的，但当手机具有照相功能后，实际就是一种功能性的创新。洞察用户照相的需求后，在手机上增加照相的业务，进行很多新的设计，包含整体结构、性能参数等。大部分功能性的创新是洞察了已有的技术、产品，将其集成到一个设备或仪器上，使其的功能增加，并且这些功能够满足用户需求，方便用户使用，这是一类功能性创新；还有一类是全新的功能开发，产生新的业务和应用，这需要新的创意。

  第二，以质量的提升进行创新。当摄像头安装在手机上后，摄像头的像素从600万、800万，逐步提升到1200万3000万，像素提高说明拍摄质量在不断提升，同时用户的体验也在提高。所以，当把功能和质量联合在一起时，又增加了新的创新路径。

  第三，满足用户体验的创新。用户体验的价值创新是非常重要的。早期手机不是触摸屏， 但是后来手机通过技术创新变成了触摸屏，触摸屏使得手机展示界面更大、更清晰，功能操作更便捷，用户使用体验得到提升，这种是用户体验的创新。

  华为手机基于商务人士的使用场景，为商务男士打造了Mate系列，又为商务女士设计了P系列。让用户感受到更高的价值定位。华为手机还联合全球知名高端设计品牌Porsche Design共同打造HUAWEI Mate RS，融合华为手机、保时捷设计、徕卡三大品牌之所长，将前沿科技与大师级的设计灵感巧妙结合，开创智慧奢华新体验，不仅提升了品牌影响力，又建立了护城河，并且还打开了整个公司的价值空间。

  创新可以从产品功能的扩张、质量的提升、用户体验的提升三个维度思考，同时，用户体验所产生的价值更高，用户更愿意为更高价值的服务付费。

  高松教授:范老师讲的特别好，关于用户体验，我也想到一个场景。上海过去的茶馆都是老式的，现在的茶馆环境设计的非常美，当你在喧嚣的城市繁忙一天后，进入茶馆，一下子就感觉步入世外桃源，绿荫掩映、小桥流水、悠然自得，这种放松的环境就是一种体验的创新，这种体验是审美的享受，并逐步成为了一种潮流。用户的需求一直不断在改变，过去只是满足物质需求，到了现在是满足精神需求，越来越多这样的创新，无处不在。

  兰涛老师：很多企业在和我交流的时候，会提出一个问题，他说我明白以客户为中心是创新的源泉，但是客户的真实需求有很多，到底怎么才能使我的产品和技术的设计，真的能够满足客户的需求？另外，还有一些中小型企业经常问我，有什么好的创新idea，可以一招鲜吃遍天下。在信息技术高速发展的今天，你能想到的，别人也很快会想到，创新的想法总是会被快速复制。

  亚马逊创始人贝索斯有一句很出名的话：“我经常被问到一个问题，未来十年会发生什么变化，但很少有人问我，未来十年有什么是不变的。”

  前面谈到的降本，降本是企业管理的永恒主题，产品的价格会越来越低，单位体积下，它的能力要越来越强，质量要越来越高。既然我们看不到未来十年、百年的变化，还不如脚踏实地的关注那些不变的事物，比如用户体验、减少相关成本。

  例如zoom，一款高清视频会议软件。在别的视频服务公司大多以设备为中心，结构越来越复杂，成本越来越高的竞争策略下，zoom利用自己的在移动互联网以及云端技术领域的技术优势，错位竞争，找准了三大B端视频服务市场中的企业级视频会议细分市场，用云加端的模式协同，打通了跨企业间的会议视频连接，操作简单易用、成本低，且视频流畅性极佳，在红海市场中成功突围。

  范厚华老师：任何一个产品、任何一个创新都有两个基本的属性：一个是减少相关成本、降低能耗，提高效率；一个是提升产品实用性、便捷性、新颖性和体验感。

  我们在帮助企业做公司治理咨询时，深有感触。起初我们是被客户的真实需求所驱动，帮助企业建立企业管理架构、治理架构，探讨企业中的组织和格局，以及权力之间的关系。随着我们咨询服务的深入，我们逐渐发现对企业组织、流程、风险管理之间又是有关系的，以及它上下之间的层次、它的系统需要新的思考，而这又带给我们对新的治理架构和企业组织架构的思考，从而再去思考企业的业务架构、应用架构、数据架构、技术架构，这种架构的思维让我们产生新的思想。

  但这些思想并不是现在才有的，而是在十几年前诸多企业就已经在研究这些，只是它是分离的、被分割开的，就好比IT人员做信息架构、开发人员做技术架构，业务人员做业务架构，并没有统一的思想将它集成起来，所以，还有一个让大家找到创新的方法，就是以集成的理念、系统的理念来思考企业的创新。

  中国开始从应用技术、工程技术的创新逐渐过渡到科技创新、科学创新，这其中有一些企业具备这种创新的实力。例如：华为、腾讯、阿里这样的企业，在底层技术上、创新型的技术上、领先型的技术上，在Advanced technology上做得更多。对于资金不够强、规模不大的企业，那就在应用技术、工程技术、集成技术上多发挥创新的能力。

  欧洲是GSM、3G技术发源地，当年，阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚4家电信设备巨头虎踞龙盘，华为攻打欧洲市场多年未果，但是偶然的一个机会让情况出现了转机。对于欧洲的移动运营商而言，租用机房、设备用电、安装维护等方面的成本是非常高昂的，基于欧洲客户有降低运营成本的需求，华为研发团队积极创新，开发出了分布式无线基站解决方案，打破了无线基站建设的传统模式，不仅降低了机房的建设与租用成本，并且易于安装，降低了设备安装成本，帮助运营商降低运营成本30％以上。沃达丰采用华为的分布式基站后，指标超过了Telefonica。此后，华为逐渐进入欧洲客户的认知，在欧洲市场慢慢打开局面。

  企业要结合数字化技术、云技术、大数据技术、人工智能和算法技术，在应用场景中、用户痛点中、用户维护、服务市场中去思考创新。

  第一，必须很懂它的应用场景，并且能在应用场景中找到客户痛点，否则空有技术无处施展。

  第二，要懂得这个技术的发展趋势，这些技术发展趋势可能会给这些应用场景带来什么变化，得有这个判断。

  第三，要能把这两个东西结合在一起发酵出一个关键的价值点。这是创新的本质。以华为手机为例，早期市场上的手机都不能拍出单反大光圈的效果，但是华为手机可以，它始终在关注如何突破同质化，让用户在使用时的体验升级，它花费很大精力去研究用户的消费习惯，研究改变消费升级习惯的技术点。

  兰涛老师：全世界有几个知名的创新方法，例如：苏联人发明的TRIZ理论、以色列的SIT理论，商业创新咨询机构IDEO提出DT（Design Thinking设计思维)，以及蓝海战略等等多种创新方法等，大家谈及最多的是TRIZ方法论，它是通过对20多万份高价值专利的研究，探索技巧，所得出的一套解决发明创新问题的方法论。TRIZ总结出了各类相对实用的方法，成为目前世界上最先进、实用的发明创新工具，它有40个发明原理，76个标准解，我认为它是技术革新的懒人包。我们可以尝试着去学习，它是有助于我们实现技术迭代，或者把一个需求变成一个实际可实现的方法模式。

  符伟老师：企业创新会有一个常见的问题，就是很多企业觉得不会创新，即便是从方法上去赋能它，依然觉得自己人员能力不行。我们交流过很多企业，当把企业的骨干员工拉出来后，他们会一脸懵的问我为什么要创新。创新本来是个很浅显的事情，但它却很难落到一个企业中去，这其中最本质的问题就是，企业到底打算用什么样的形式去盈利和增长，作为一个企业最高领导人，首先要想清楚。

  一个微利的企业，它在产品创新中的投入，仅仅只是安排了一个平时已经忙的热火朝天人员来承接这个任务，他连自己的本职工作都忙不过来，再来承担创新的任务，自然无法做好。这件事背后的本质是：它没有形成一种通过创新的投入，而获得更高毛利的机制，也没有单独设立这个组织，并配一套激励这个组织创造价值的机制，让这套机制形成一个循环。

  高松教授：符老师讲的这点很重要，创新是需要有机制保障和文化氛围的。很多企业采用了绩效导向，制定高目标，围绕目标设立绩效，并没有对创新留有一定的人力资源空间。由于创新具有风险性，短期内未必马上看到成效，因此构建创新文化和创新机制尤为重要。

  范厚华老师：企业创新需要顶层设计，这个顶层设计就是企业创新组织和对创新投入规则的设计。华为是中国最具创新力的公司之一，也是累计全球获得授权专利最多的中国公司。去年，它在欧洲专利局专利申请量排名第一，在美国新增专利授权量排名第五。这得益于任总伟大的战略思想。华为每年会把收入的 10% 以上投入到研发，其中 30% 的经费又用于基础研究和技术创新。所以我想讲的重要观点是：创新是从0到1的过程，要想取得突破性的进展，就必须要建立创新的文化和创新机制，并付出试错成本。创新是对某个事物的持续追求与专注研究所产生的创意，任何一个创新，都是对业务的深度洞察、深刻的研究和持续坚持的结果。

  同时，创新是需要战略牵引的，被战略牵引的创新，才更容易形成创新的企业文化和创新机制，以及吸引更多的创新人才。此外，创新是需要压力的。英特尔的创新能力很高，正是因为它自成立以来，坚持不懈地推进摩尔定律，追求其描述的半导体创造与创新，并在此基础上不断发展。摩尔定律是英特尔创始人之一戈登·摩尔的经验之谈，英特尔把创新的目标和压力下放到研发队伍中，强调创新的速度、维度和深度，英特尔持续提供突破性技术以推进摩尔定律，目前的“摩尔定律”已不再是一个简单的定律，而成为了一面创新管理的旗帜。

  此外，创新机制不仅需要战略牵引和试错机制，最主要的是创新后的回报机制。企业家必须敢于让员工创新、试错，创新后要敢于分享创新的回报，如何给予创新回报，如何将利益与人才团队进行捆绑，是每个企业家需要深入思考的。

  兰涛老师：很多企业家责怪自己的研发人员太差，不会创新。但其实根本问题在于机制、文化没有设计好，也就是范老师所讲的顶层设计。很多公司的研发创新投入或多或少，市场有机会就搞点创新，市场差就收缩创新投入。我强烈建议企业家要好好思考下，你自己的企业在创新上是如何投入的？对于现金流的业务、要形成增长的业务又是怎么投资的？如何管理、考核团队？这些基本的管理如果没有做好，又怎么能去怪研发人员。

  华为任总早期的时候说过：“领先半步是先进，领先三步成先烈”。在产品技术创新上，要保持技术领先，要明确将技术导向战略转为客户的真实需求导向战略，通过对客户需求的分析，提出解决方案，以这些解决方案引导开发出低成本、高增值的产品。如果盲目地在技术上引导创新世界新潮流，便会成为“先烈”。到了今天，他又提出一个新的方向，要有ABC三个人，在创新中相互竞争。腾讯的微信，是通过赛马机制，两拨人同时内部竞争。

  所以，企业小的时候，所采用的管理方法、投资比例和投资理念一定是不同的，这样才可以激发研发人员的创新的动力。

  符伟老师：我最近看到一本关于生物进化的书，其中讲到一种“鸟蛋原理”。就是鸟会下很多蛋，有大有小，如果从利于繁殖的角度来看，它应该尽可能把蛋下小一点，尽可能的生出更多的蛋，这样蛋的数量多，后代生存的机率可能性会更高。但是如果所有鸟都按照这一个策略繁衍，一旦环境发生变化，那小的鸟蛋可能存活率就很低。所以，鸟类在进化的时候会形成另外一种选择，生出大小不同的蛋，大的鸟蛋虽然占用了更多成本和资源，但是它的抗风险能力变强了，增加了存活率。

  这和企业的创新很类似，企业在日常产品研制及整体的管理机制中，有必要多加入一点投入和试错的成本，然后鼓励大家不停地改进革新，不断迭代从而提升企业的竞争力。这是企业组织机制设计中非常有必要的考虑。传世智慧在企业管理创新上，已经积累了很好的赋能经验，能咨询我们。

  结尾：企业创新遇到困难的时候，要往前看，用企业愿景、企业未来的发展战略牵引组织创新发展，形成共同抵御寒冬的力量，大家齐心协力一定能取得胜利。

  本文摘选自：赋能管理研究院《捕捉创新机遇，实现跨越发展》的直播节目。本次节目由创课群落创始人、华东理工大学商学院高松教授，联手传世智慧特聘总裁级专家，前华为公司战略部部长、预研部技术总经理，全球区域营销部部长，国防科技大学博士,《华为智慧》作者兰涛老师；传世智慧创始人&总裁 、前华为海外区域副总裁、《华为铁三角工作法》作者范厚华老师；传世智慧副总裁/研发咨询产品线总裁，原华为公司武汉光电子研发中心第一任部长，原华为公司OSN智能光传输产品首席架构师符伟老师，共同打造

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